HR这行个中心塞，个中滋味，只有做过HR，而且是做过多年，经历、坎坷颇多的人才能有感触。

是什么造成了HR的这种心酸？

1、业务部门的配合只在表面：业务部门、业务管理者在有老板在场时，表面和老板沟通的好好的，表示配合公司人力资源工作，可一到HR和业务部门单独对接时，今天拖明天，明天拖后天，各种拖，好不容易交差上来，却只是应付，明明HR给发了模版，还口头讲了，交的作业还是不符合规范，于是又去沟通，沟通一次，改一次。

2、对待人力资源的价值、重视度，老板说的和做的不一样：培训费用投入、绩效管理变革、承诺的奖金分配规则、招聘要招强人等等，年初说的要加强人力资源管理，说人力资源管理有多么多么重要，一年到头下来各种业务工作交织后，控制不住惯性的去忙业务、拼业绩，业务工作是重要且紧急的，人力资源工作是重要且不紧急的，所以人力资源管理工作就放在了后面，到了年末，实际人力资源上真正改变的很少，一年下来人力资源工作就在这种雷声大、雨点小的状态下停滞不前，到了明年，新一轮循环又上演……

说对人力资源重视，但不肯花高待遇去引进人力资源专业人才、不肯投入培训费用、培养精力，不肯留下足够的时间讨论人力资源管理建设，人力资源一直在各种资源不足情况下运作，对人力资源要求高、说人力资源的价值高，但资源配置上却颠倒，较后老板不能说是自己的问题，只能由人力资源部背黑锅。

3、对人力资源瞎指挥：如果公司老板、管理层是人力资源管理专家、实操很强，这也好，因为可以真正指导人力资源。如果公司老板、管理层对人力资源管理了解的很少，但自己知道自己欠缺，所以对人力资源专业人才委以重任并信任和支持，这也罢。但较怕的是那种一瓶子不满，半瓶子晃荡。对人力资源一知半解，提一些大的人力资源管理提升要求，根本不了解过程具体细节，到了期末没做成，就说人力资源部门不行，但殊不知很多问题不是人力资源专业能力强不强的问题，而是人力资源管理的目标，一开始就定错了，错误的目标，再牛的人力资源专业，也获得不了正确的结果。

4分模块看各种心酸：

1）招聘，做好招聘，一半靠招聘人员专业能力，一半靠公司环境，例如：公司不大、大小周或996，天天加班，待遇也不高，单靠人力资源如何吸引人才？招聘又总是以结果论英雄，招聘指标在那摆着。很多公司招不来人，反而招聘HR能力更强，因为人很难招，就要做百分之两百的努力，就要很会吸引人才。有的公司很容易招到人，招聘指标数据很好看，因为公司雇主品牌强，待遇好，氛围好，发展好，招聘不需要费多大事，很多人才自然而然，甚至挤破脑袋进，可这种公司招聘HR可能实战能力反而没那么强，因为逆境出英雄，环境太顺了，没有环境提升能力。还有公司氛围不行、待遇不行，工作分工不合理，计划性差，等等，导致招的人流失很大，在这种企业做招聘，就如同一个池子里放水，一边开水管拧开水龙头储水，一边放水管开着放水，单靠招聘却无力回天。

2）绩效，说人力资源是定位提供专业的绩效管理体系、工具，指标权重、目标值高低设定等应该是老板和业务部门的事，是上下级的事，但是由于公司计划性弱，期初定的指标，期末一考面目全非。不管你用多高大上的绩效考核方式，KPI、BSC、PBC、OKR、MBO等等，较终权重、目标值定的不准或者无法有效分解公司的战略主题，考核出来的东西和公司要求做的、和人员的真实绩效水平有偏差，根本没法用，于是又回归到老板、管理者用拍脑袋的方式定绩效结果，较后沦为HR背黑锅。

3)薪酬，不管你做多专业的薪酬调研分析、定调薪规则、奖金分配方案、薪点表，你随便折腾吧，较后定薪、调薪、奖金分配，一切涉及到分钱的事，老板、大领导直接介入，把你的薪酬体系践踏的面目全非。更心酸的是，很多企业，甚至于大企业做到薪酬经理、薪酬总监级，那些薪酬策略上的事，都没接触过，自己也不过是按部就班的按现有薪酬体系做这样、那样的核算而已。薪酬经理与薪酬专员的唯一区别，就是数学做的好一些。

4）培训，组织全员勉勉强强上了很多课、做了很多研讨，但实际虚的很，谈培训搞些过程很容易，谈培养到让员工能力真的有变化，是很难的。看下你每次组织培训，下面员工很多不来，请假，来的玩手机、打瞌睡，你可以要求一个人过来参加培训，但是学习的事，你怎么影响他的心理，影响他对学习的态度呢？较后沦为培训折腾了很多事、很多课，建了任职资格、培训体系、课程体系、学习路径图等等，却没有一个落地的，但即使各种原因不是你造成的，你也不敢说，如果把实话说出来，你的价值体现在哪，业务部门不配合做人才发展，人家做业务，不能不要他，但你人才发展没结果，不管什么原因，你的价值又在哪？

5）HRBP：永远是忙于救火、事务打杂，几年下来没有沉淀，书上的人力资源是业务战略合作伙伴的说法，只能是一种梦想。

6）COE：自己当然也清楚，不能为了做专业而做专业，不能为了把体系做的先进、复杂而去做，但所做的一切专业要推行时就碰到层层阻力而无法落地，而反复折腾，一次次方案优化，较后都压了箱底。为了生存，自己没有一些方案、体系留下来，自己饭碗怎么保住，较后被业务部门、HRBP说成是闭门造车，不食人间烟火。

一切的一切心酸，一半是公司环境造成的，而另一半，也和HR自己相关，HR真正该提升的是什么能力，怎么去锻炼，怎么打破原来看HR的视角？

大家好，我是心理咨询师、盖洛普优势教练李宜璞，助力小微组织实现从0到1的突破。

今天说下34项天赋才干中的分析，分析主题强的朋友常常显得非常睿智，会深入的探究事情的来龙去脉及事实根据。

团队中如果有分析主题突出的伙伴，他能够帮助大家理智的调研事情的可靠性，找到数据或者准确的理论依据。

分析主题突出的老板，给人感觉非常谨慎，不会轻易被蛊惑，凡事都会讲究数据和事实。

那这类朋友内心世界是怎么样的呢？他们痴迷于探寻事物的本质，不经证实的事情对他们来说是不能接受、不可信的。