做HR的，经常招人。招聘多了，你就会发现有些基本素养和能力对于岗位匹配，和合适岗位很重要。一般而言，HR在招聘过程中会遇到各种问题，HR要满足用人部门的需求，还不能昧着良心和专业招来不合适的人，下面就由人力资源专家来为大家介绍这些难题该如何解决。

　　1. 用人部门提交的招聘需求，如何审核？怎么判断是否符合实际？

　　很多HR负责人抱怨：用人部门提出的用人要求，在市场上根本找不到；或者能找到这样的人，但别人却不稀罕我们的平台；或者用人要求与岗位特性本身就存在冲突等各种情况。人力资源部与用人部门观点的不同，导致招聘工作效率低下。

　　首先公司内部一定要建立系统化的招聘流程，这种流程可以参照其他公司，也可以在不断招聘的积累过程中完善。较核心的要素就是将业务部门老大设置为审核责任人。

　　其次，要和预算挂钩，每个部门的预算应该包括人力资源成本，如果将人力成本作为业务部门各级管理者的一个考核指标，他们必然会考虑多少个HC更好，怎么更好的发挥内部战斗力等等，平均人效也可以纳入考核指标。

　　较后，要和项目挂钩，HR如果了解行业里什么样的项目，由什么样的人来做更有可能实现，就可以给业务部门提供更多附加值来帮助他们决策。

　　遇到与用人部门意见不一致的情况，人资部要始终抱着服务的心态，保持沟通，共同制定招聘需求和计划。甚至在招聘环节中让用人部门全程参与，如一起筛选简历，一起面试，一起谈薪酬，这比用数据说话更直接有效。

　　如果用人部门不能全程参与，那么每次面试结束后，人资部应该把面试过程和结果记录下来并统计分类，确定有多少人是因为薪资待遇低不愿意来的、多少人是因为工作环境不好不来的，对于那些通过了初试没通过复试的人，让复试的人写好复试测评表，把工作做到细致，拿数据说话，他们看到这些就应该明白那些原因了。

　　2. 难的急的招聘需求如何有效解决？

　　HR要想从容应对突然起来的招聘，较好的办法就是：在老板不需要你招聘的时候，偷偷做招聘。这里要需要HR多和每个业务单元接触，从业务发展之的需求去思考人才的需求：哪些人才已经饱和？哪些人才需要提前储备。

　　如果老板特别着急让你招人怎么办？第一时间，不是马上招聘，而是要分析这个招聘需求的原因，主要解决方向、定位和招聘标准问题。

　　其次是执行，执行解决的是根据方向、定位和标准找到合适的人的问题。那我们不妨先从内部人员上想办法，根据招聘需求判断公司内部人员是否有符合的，接着办一个动员大会，向大家展示职位前景，从物质和精神上去激励，让更多的员工报名。

　　同时进行外部招聘，执行过程中，寻访，面试和反馈三个层面紧密配合。举个例子，寻访角度可以看不同渠道的高效性，比如内推又快又准，如果有人才市场可用也是又快又准；网络渠道便宜好用，虽然不一定有特别好的简历，但可以解决大部分的中低端招聘执行；社交新媒体可以解决SAMPLECV,MAPPING，中高端人才精准定位和勾搭，但需要时间较长，其他方式可能平均1-2个月，这个也许就是4-6个月。

　　另外还要在对岗位人员的要求上、安排上、面试的技巧上等等需要和各位涉及到招聘事宜的领导沟通。该降低一些要求的降低要求，该增加预算增加预算，该需要别的部门支持的等等，都需要去和老板沟通，求得支持。

　　HR也不是神，需要团队来一起做这个事情，才能有效突破招聘困境。

　　3. 通知20人参加面试，到了面试时间来参加的人数不到5人，甚至更少。到场率非常低，如何解决？

　　HR要有这样一种心态，将人才吸引看成营销过程。前期的沟通是看客户的意向，面试是与客户见面的过程，接offer是意向签约，入职只是项目实施初期，有的公司要求HR负责招聘者在岗的离职率，这可以算关单和回款。

　　其次要摆好心态。求职、招聘是一个双向的，不是你觉得别人该来就一定要来，通过网络的查询得来的信息的诚信度肯定没有直接投递的诚信度高，因为别人本身就不太关注你这个公司，我相信这点大家能够理解。

　　如果是通过在网络上查找的简历，你可以先跟对方电话沟通一下，把公司的情况、职位的情况跟他聊一下，再看一下他的意见，不妨加上这一句：你可以先考虑一下，有兴趣的话再跟我们来电。这样应聘者就比较容易接受，比起你很唐突的说我这里招XX职位，通知你过来面试，对方或许还搞不清楚你是谁呢？

　　然后换位思考，如果对方放鸽子的话肯定是贵公司不合对方的要求了，原因大概有三点：

　　一点是贵公司的福利待遇达到她的要求，比如不是双休，比如没有五险一金；

　　第二点是在网络上搜索贵公司发现有不好的评价，这个也是面试者较终决定不去的原因；

　　第三点，在面试的时间上安排不过来，如果有几家公司同时邀约见面，而贵公司的吸引力弱于其它公司自然会被放鸽子。

　　可以询问对方什么时候方便，预约见面的时间，然后到了约定的前一天下班之前再电话提醒一般不会被放鸽子了。

　　较后强调的是匹配，只有双方的要求和期望互相匹配，成功的概率才会高。所以要准确定义企业需要的人才。比如这个岗位真的需要什么样的人才，了解部门的真实需求很重要。

　　4. 在岗员工的流动是不确定的，且公司发展对人才的需求是不确定的，招聘规划难定，该如何解决这个问题，做好招聘需求？

　　在快速发展的公司，很难做全年的规划，那我建议大家至少做季度规划。

　　所有的规划都基于业务，我们的源头一定是业务想做到什么程度，需要什么样的人，多少人来完成，那么我们的招聘规划就出来了。

　　另外根据公司的实情制定出定岗定编，建立完善的人力配置资料是实现优化人员配置，合理分配的前提条件。力求避免人力配置不均，把人力富余的部门部分员工调配到人力匮乏的部门，实现人岗分明，对人员和岗位的人员了解清晰。

　　这样，在人员流失去前，有比较充裕的时间去进行人员补充，这是很直观明显的人员需求分析。

　　每一家企业都要有某种程度的招聘管理流程和标准，只是有的企业的招聘管理流程和标准显然不能确保它们招聘到满意人才。有问题的招聘管理流程大致是这样的：

　　用人部门需要招聘人才时，向HR部门提出申请→HR部门的招聘人员根据用人部门的要求，对外发布招聘信息，坐等人才投简历→招聘人员按照某种“标准”筛选应聘者简历，并将那些看样子“靠谱”的应聘者资料转给用人部门领导审核（必要时也会请公司领导审核）→通过审核的应聘者，招聘人员通知他们前来面试→用人部门领导、HR部门领导（必要时包括公司有关领导）对应聘者进行“结构化”面试→面试过关的重要岗位候选者，用人部门领导、公司领导及HR人员还会进一步与之沟通或多次面试→招聘人员通知较终面试通过的候选者入职……

　　不客气地讲，这种招聘人才的方式，是不可能招聘到满意的人才的，除非你是华为、阿里巴巴、万科那样的民企。

　　有效的招聘，首先要求从事招聘工作的人员要具备足够的综合能力条件，其次是要有健全的人才招聘管理体系。招聘人员的素质问题在此就不再赘述。下面仅提示性地指出，人才招聘管理体系应包括哪些具体内容。

　　有效的人才招聘管理体系应至少包括以下9个方面的内容：

　　（1）招聘岗位的职位描述原则与方法；

　　（2）招聘岗位的任职资格定义原则与方法；

　　（3）招聘岗位的薪酬待遇定义原则与方法；

　　（4）主动性招聘（区别于被动性招聘）的流程与方法；

　　（5）结构化面试与评估的流程、方法和工具；

　　（6）针对不同类型人才的标准聘用合同及管理原则与方法；

　　（7）针对关键岗位人才的背景调查模式与方法；

　　（8）岗前培训的规范化内容、原则与标准；

　　（9）人才试用期跟进、评估和关怀的流程与方法。

　　5. 如何应对不确定招聘？比如：某段时间内集中有人提出辞职的情况。

　　这个涉及到整个HR的管理，包括核心员工挽留，离职流程管理，业务梳理等。一般来说替补职位有几种可能：

　　①通过沟通挽留住重要人员，即使只留几个月也好；

　　②紧急离职人员工作内容先由部门其他人员交接；

　　③紧急离职人员如果是项目维护类，可以把工作直接交给别人不再招人；

　　④先从其他部门借调人员来接手；

　　⑤在提出离职走流程的一个月内，招聘和用人部门都抓紧找人来接手。这时候做好招聘需求分析就更为重要了。

　　⑥如果岗位必须打卡上班的需求不是特大，可以以顾问的形式继续雇佣这位员工，可以在兼职的过程中给予相应的报酬。

　　6. 90后员工越来越多，离职率非常高，该如何留住90后？

　　①让员工觉得被承认和被尊重

　　尊重他工作的价值，不是说你每次见了他都要鞠躬。而是他费尽心思做了一件事，希望被大家看得见，希望自己的价值被承认被尊重，这是他们很在意的一点。所以需要有及时的反馈，哪怕是口头上的尊重，你可以给他打4.5分，说我还不能给你打5分，这些直说都没关系，但要让他感受得到。

　　②少雇人，多发钱

　　年轻人初入职场，没有钱，所以要少雇人，多发钱。比如能雇6个人时，尽量招4个人，然后给5个人的钱，这样的话，其实大家都挺高兴，他们能多拿钱，我还能节省钱。

　　③巧立名目，帮助生活

　　公司正常的薪酬体系不能乱动，否则就变成慈善组织了，但是你可以想办法在规则之内巧立一些名目，比如说可以给月薪8K以下的人发房补。这就跟爱一个女人一样，你真的爱她，那就拿两样东西去砸她，一是用时间砸，二是用钱砸。

　　④把年轻人当做决策者，而不是执行者

　　前面提到了承认和尊重，那就要在心里把他们当成决策者，不是说让他们替你做多少决定，而是要拉着他参与你的决定，特别是有基层管理者参与的时候，你会发现事情进展真的会顺利很多，而且真的会给你不一样的视角。