人力资源六大板块的从业者，哪个版块的月薪较高？招聘！月薪为什么高？因为人力资源是核心竞争力，另外人才越来越难招。

　　应届生踏入职场的比例越来越少，选择做直播、创业的应届毕业生越来越多；行业大咖们不缺工作，不差钱；而普通的职场人，存在着信息不对称的误区。

　　人力大环境我们无力改变，今天想说说以下几个点，以供大家思考。

　　一、搞清问题的关键

　　老板跟你说，“再招一个财务人员，下周五以前要到位”。

　　刚入职场的人会回答“好的”，于是就回到办公桌前发招聘信息，打电话约面试；有经验的人力资源会询问老板的招聘需求，薪酬待遇，决定权限是到财务负责人还是老板等等的问题；然后你还会和财务负责人沟通：他需要什么样的人，分析团队特征，除了能力要求还需要注意其他什么素质，确定部门负责人的时间安排，如何安排复试等等。总之，你可以尽可能的想的全面，然而这些真的就够了吗？

　　当你开始真正落实招聘的时候你会发现：领导给的薪酬和需要的能力远远低于市场价格；一轮一轮的面试财务负责人就是不满意；好不容易财务负责人满意了老板却不满意；终于各类关卡都过了薪资却又谈不拢，于是放弃。

　　总之，招聘难啊，招聘狗的工作状态就是这么苦逼啊！有时候你会通过一份言辞恳切，数据翔实的报告总结你的苦劳，但问题是，你没解决问题啊！

　　所以，我们开始重新考虑这件事情，招聘环节没问题，那么是不是我们没有理解老板的意思？他是不是没说出真正的需求。

　　老板的意思可能是：

　　对现在财务人员不满意，想要找人替换掉；

　　老板对现在的财务工作内容不了解，但又不甚满意，以为工作忙不过来需要添人手；

　　财务负责人要人，老板同意了，但事后反悔了；

　　财务负责人做过需求汇报，但老板不想做坏人只是口头答应；

　　招聘是假，鲶鱼效应才是真；

　　因为你没有了解到老板的意图，这个任务下发后，财务负责人也会对应有许多猜测：

　　1. 招人是要替换谁吗？

　　2. 老板是对我或者我的下属有不满意的地方吗？

　　3. 如果这个要替换的人是我怎么办？可不能让人这么轻易通过面试。

　　所以，你急着解决问题，但没有搞清楚真正的问题出在哪里，招聘起来当然不会顺利。

　　二、理解三个维度的真正需求

　　三个维度是：应聘者、用人部门、公司层面，这三个层面有哪些需求？一般来说，应聘者希望钱多事少离家近；用人部门希望人要尽快到位，必须是较合适；公司希望员工能持续高效地产出。

　　权衡后你会发现三个维度的部分需求是对立的，那HR如何可以把这个局面构建成和谐的画面，使之尽量平衡？

　　举例说明，让应聘者放弃原有的坚持需要拿什么交换？钱少换学习锻炼行不行，事多换管理的机会行不行，家远给予补助行不行；公司层面，有什么理由这个人力成本必须承担？总之，你只有知道原因，才能对症下药。

　　当然这里面也牵扯到许多方式技巧。而HR方面该争取说明情况的就要坦然去做，并不是一味执行条件，否则对公司和你自己都是不利的。

　　三、是否与用人部门一致

　　接下来进入正式面试环节，往往这是大家较想撕X的环节，辛辛苦苦送去的简历一个个的被毙掉。冷静下来想，你是否真的走进了用人部门的心里，是否真的了解这个岗位呢？

　　往往复试环节HR忽略了沟通，从而陷入以下对话：“这个不合适”“怎么不合适了”“就是不合适，再找吧”。

　　我们可以做的较简单的第一件事情就是跟着部门负责人去复试，较起码你了解了整个面试过程，多少能理解一些不合适的地方；接下来你可以逐步摸索用人部门的真正要求，并且可以学到许多很意外的东西。

　　HR面试的时候讲究自己的套路，什么结构面试法，设计情景问题一环一环的让应聘者来回答。而用人部门面试都是以业务为出发点的。比如某个产品经理面试，上来就让面试者掏手机，让他讲他手机里的这几个软件吧（淘宝、京东），还要边操作边讲出它们的优缺点各是什么。

　　重点是边操作边讲，这就一定程度避免了准备的可能性，实操更直观。这位产品经理大神后来给HR的反馈是手机软件太少，对产品经理这个职业热情度不高。虽然无法轻易下判断这位面试者是否真的热情度不高，细想也不乏有一定的道理，并且从中知道了这位产品经理隐形的用人标准。

　　要知道，各部门的负责人不会用HR的语言和你交流信息，面试反馈需要HR自己解读。比如这个案例，你应该敏感的捕捉到，这位经理的用人要求能力还是其次，看重的是对职业的热爱，如果你不能确定，那就说出你的解读，再和部门负责人做进一步的确认。

　　四、招聘不一定能解决问题

　　有时候领导会认为外来的和尚会念经，或者因为看惯了手下偷奸耍滑毫无斗志，就气愤的“意淫”“大不了换掉你们，老子又是一条好汉”。真正的问题如果没有解决，这个周期后招聘则会依然进行，作为HR的你也就会无限循环重复枯燥的工作。

　　多替老板想想，培训、绩效、薪酬各个板块是否有需要改进的地方；有没有岗位职责分配不合适的地方（招聘的某个岗位职责可以拆分给现在的人）；有没有人更合适的人可以调岗，从而替换招聘其他岗位；让某人暂代职位，招聘的需求可再通过一段时间的观察。要知道，解决公司遇到的问题才是核心和关键，而不是招聘工作。